EL VALOR DEL CLIENTE EN LA VALUACION DE EMPRESAS

En su artículo "La Era del Capitalismo del cliente" Roger Martin hace referencia al capitalismo moderno dividiéndolo inicialmente en dos etapas: el capitalismo de gestión (1932-1976) y el capitalismo de valor para el accionista (1976-actualidad). El "capitalismo de gestión" establecía que las firmas debían ser dirigidas por profesionales y de este modo la gestión se divorciaba de la propiedad, este pensamiento desencadenó la aparición de muchos CEOs que velaban por su propio interés financiero más que por el de sus accionistas, desaprovechando recursos de la firma y la sociedad. En 1976, Jensen y Meckling publicaron "Theory of the Firm", allí hacían mención a la importancia de maximizar el valor para el accionista, y éste se convertiría en el nuevo "mantra corporativo". Pero esta premisa es defectuosa y tal como establece Roger Martin, debe ser abandonada para pasar a un tercer período al que llama, el "capitalismo impulsado por el cliente".

El principal argumento de Roger es que "es imposible aumentar continuamente el valor para los accionistas porque los precios de la acción son impulsados por las expectativas de los accionistas respecto del futuro... Los accionistas elevarán sus expectativas hasta un nivel que los ejecutivos no pueden alcanzar. Sin importar lo bueno que pueda ser un ejecutivo, no pueden aumentar el valor para los accionistas si las expectativas se alejan de la realidad... Mientras más presión reciba el CEO para elevar el valor para los accionistas, más se verá alentado a tomar decisiones que en la práctica lo perjudicarán". En cambio, "...si más compañías ponen al cliente en primer lugar, mejorará la calidad de la toma de decisiones en las empresas, porque pensar en el cliente obliga a enfocarse en mejorar las operaciones, productos y servicios, en vez de complacer a los accionistas manipulando cifras... Esto no implica perder disciplina en costos, la motivación de las utilidades seguirá existiendo. A los ejecutivos les gustan las utilidades tanto como a los accionistas. La necesidad de un precio saludable de la acción es una limitación natural para cualquier otro objetivo que se proponga..."

En la misma sintonía, Luiza Mattos de la Consultora Bain& Company, nos dice: “Vivimos en una era de capitalismo financiero, lo más importante que se enseña en las escuelas de negocios es generar los máximos resultados para sus accionistas, pero lo que traemos ahora es que cuando se cumple con el propósito de enriquecer las vidas de tus clientes y los empleados, se obtiene un puntaje más alto. Lo que es importante no es necesariamente crecer más rápido y ganar más dinero, sino cumplir un verdadero propósito que hace que el mundo sea mejor y que la compañía más sostenible”.

Vemos entonces la importancia de poner al cliente en el centro de nuestro negocio pero ¿cómo hacemos para mostrar el valor de nuestros clientes?

Existen diferentes métodos para la valuación de empresas.  Tenemos los basados en el balance, los basados en la cuenta de resultados, los basados en el descuento del flujo de fondos o los métodos mixtos que se encuentra basados en el fondo de comercio. En este último grupo, se considera la calidad de la cartera de cliente, el liderazgo sectorial, la marca, alianzas, y demás bienes inmateriales cuyo valor real es mayor que el valor contable o no se encuentra reflejado correctamente en la contabilidad. 

Parte del problema para los inversores es que la mayoría de las empresas no miden el valor del cliente o si lo hacen, no está estandarizado, por lo que es difícil determinar cómo se compara una empresa a sus pares. 

La mayoría de los inversores continúan respondiendo sobre los viejos principios contables que se centran sobre activos físicos y financieros. Y si bien los clientes son clave, los ingresos de una empresa, los estados de cuenta o balances no proporcionan mucha visibilidad sobre el valor de su cliente. 

No podemos entrar en la era del capitalismo de clientes o construir negocios centrados en el cliente hasta que nuestras normas de contabilidad financiera incluyan métricas que reflejen una relación con el cliente confiable y auditable. 

La métrica por excelencia que representa el valor de los clientes es el CLV o Customer Lifetime Value. Se puede definir de forma sencilla como el valor de todos los flujos de dinero futuros de un cliente traídos al día de hoy, o sea representa el total de ingresos que aporta el consumidor a nuestro negocio durante toda la vida de la empresa.

CLV= (valor promedio de compra)(cantidad de compras del período)(promedio de períodos que permanecerá como cliente)

_{El período de cálculo suele ser anual.}

Conocer el CLV permite determinar mejor los presupuestos para retención y adquisición. Es importante tener presente que traer a un nuevo cliente cuesta 5 veces más que fidelizar a uno antiguo. Esto se debe a todo el dinero y el esfuerzo invertido en un consumidor que, quizás después de la primera transacción, puede terminar abandonando la marca.

Les comparto algunos datos interesantes obtenidos del Customer Lifetime Value Report (2019):

• Aumentar el CLV es una prioridad para el 76% de las empresas, pero solo el 33% gestiona el CLV como un KPI. 
• El 91% de las empresas afirma que invertir en mejorar el CLV, a través de estrategias que fomenten la retención, es más rentable que invertir en la adquisición de clientes. 
• Convertir a los prospectos en clientes es algo que realiza con facilidad el 77% de las empresas, pero menos del 65% son efectivas en el momento de convertir a los clientes en compradores múltiples.
• Más del 50% de las empresas afirma que la principal táctica para mejorar el CLV es optimizar el uso y el análisis de los datos. 
• El email marketing es el principal método online que utilizan las empresas (65%) para aumentar el customer lifetime value, seguido por las técnicas de personalización (45%).
• Los principales obstáculos para su cálculo en las empresas son:
  • Las limitaciones de los datos sobre los clientes (38%).
  • La incapacidad de medir el CLV (38%).
  • La mala integración de las herramientas de marketing (38%).
  • Las estructuras organizativas aisladas (36%).
• Menos del 1% de las empresas tiene un alto nivel de madurez en cuanto a la gestión del CLV, mientras que más del 55% afirma que su nivel de madurez es básico o inexistente. 

Gestionar el CLV, identificando a nuestros clientes como detractores, neutros o promotores permite a su vez ser más asertivos en nuestra estrategia de CX y cálculo del ROI.

También quiero destacar que el CLV es una de las métricas principales para evaluar el potencial de crecimiento en los negocios de plataformas, aunque este concepto es aplicable a todo tipo de negocio. En los negocios de plataformas, se suelen identificar 3 etapas: la de tracción, la transición y la de escala. En la primera, los inversores tienen la vista puesta en que funcione el modelo de negocios, que se logre retener clientes que estén interesados en la propuesta de valor. Luego, en la segunda, se espera que el negocio sea sostenible, que el costo de adquisición de los clientes (CAC) se recupere en un plazo menor a los tres meses y ya se empieza a medir la relación entre el CLV y el CAC. Finalmente, para poder escalar el negocio se establece que la relación entre el CLV y el CAC debe estar en un ratio mayor que 3 pero menor a 7. De esta manera, se aseguran estar incorporando permanentemente clientes nuevos pero a su vez reteniendo a la mayoría.

Como conclusión, tu empresa vale por lo que puedes generar con ella. Tus clientes son tu principal activo. Conocer el CLV es fundamental para la salud de tu negocio. Te recomiendo que si no lo has hecho aún, lo tengas como uno de los principales KPI. 

Si te interesa saber más sobre la relación entre el CLV, los diferentes tipos de clientes según el NPS (Net Promoter Score) y cómo diseñar una estrategia de CX exitosa, no dudes en contactarme.