BABY STEPS CON EL NPS
| Este mes en el club de lectura estamos leyendo un nuevo libro: From Impossible to Inevitable, How Hyper-Growth Companies Create Predictable Revenue, de Aaron Ross y Jason Lemkin. Es un libro que trata sobre cómo lograr el hipercrecimiento de nuestros negocios a partir de mover diferentes palancas que nos ayuden a lograrlo. | ||
| En el club leemos libros relacionados con la experiencia del cliente y del empleado pero también sobre otra cuestiones relacionadas con el management y las organizaciones, por eso este libro fue uno de los seleccionados por varios que queríamos aprender un poco más sobre este concepto que está tan de moda. | ||
| Este artículo no se basa exclusivamente en contar de qué se trata el libro, probablemente escriba algo más adelante. Pero a partir de su lectura, me vinieron ganas de compartir un concepto del que habla el libro y que en algún aspecto choca contra la personalización de la que tanto hablamos en CX. | ||
| En el segundo capítulo habla sobre la importancia de enfocarse en un nicho. Hace referencia a la dificultad que suelen tener las grandes compañías o inclusive las consultoras que son buenas en muchos temas y que esto a veces les impide destacarse en algo en particular. En el libro promueve la idea que para crecer es más importante ser el mejor en algo que ser bueno en muchas cosas. | ||
| Esta misma idea la quiero traer al mundo de los clientes. | ||
¿Podemos pensar en dedicarnos a retener a todos nuestros clientes?
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Según la prestigiosa consultora, es fundamental poder cruzar la información del negocio con las métricas de experiencia. Conocer cuánto gasta y en qué lo hace cada uno de nuestros clientes. Cruzar esa información con las métricas de experiencia como es el caso del NPS, nos permitirá definir cuáles son las próximas acciones que debemos realizar para que nuestro negocio siga creciendo.
Comenzando por el área verde, fomentando promotores para que nos traigan más clientes como ellos. Luego pasar a las áreas amarillas donde tenemos oportunidades para fomentar el cross-selling, y mejorar nuestro servicio para convertir en promotores a los pasivos y detractores que consumen productos de alta rentabilidad, pero en el caso de los detractores podríamos perderlos como clientes. Finalmente, el área roja, puede pasar que no contemos con los recursos ni con el producto indicado para ese tipo de clientes, pero contar con ese dato nos puede dar información muy valiosa respecto a cuestiones que deberíamos cambiar o inclusive podría ser una oportunidad para generar un nuevo negocio. Son consumidores que claramente no tienen un buen “fit” con nuestra propuesta de valor actual.
“Un NPS alto no es el objetivo en sí mismo, porque un NPS alto no es per se garantía de éxito. El NPS sólo mide la calidad de las relaciones de una empresa con sus clientes, y unas relaciones de calidad son una condición necesaria, pero no suficiente, para generar un crecimiento rentable”
Fred Reichheld – NPS, La Pregunta Decisiva
Me interesó incluir esa frase en el artículo, porque va en sintonía con algo que me toca vivir a diario en la consultora. Algunas empresas se impacientan queriendo ver rápidamente el impacto económico de las mejoras en el NPS. La fidelidad del cliente no es más que uno de muchos motores económicos potenciales y puede que hagan falta muchos años para demostrar “la relación entre el NPS y el rendimiento económico”. Si esperamos años para demostrar el resultado, el programa de mejora en CX podría morir por falta de compromiso.
Por eso, lo fundamental es demostrar rápidamente la diferente conducta de los clientes promotores, pasivos y neutros. Y para ello sirven estas preguntas:
- ¿Quiénes tienen una duración más larga en su relación con nuestros productos y servicios? ¿Cuál es la diferencia?
- ¿Quién gasta más de su presupuesto con nosotros? ¿Cuánto más?
- ¿Quién está dispuesto a pagar más por un servicio particular? ¿Cuánto más?
Hace un tiempo armé para mis alumnos una tablita muy simple pero que puede ayudar a ilustrar mejor el impacto que puede tener en nuestro negocio trabajar activamente clusterizando a nuestros clientes en promotores, pasivos y neutros, enfocándonos en convertir a promotores a los dos últimos.
Es una versión muy simplificada a la que deberían enriquecer con datos de rentabilidad pero sirve para entender la relación entre el CLV (Customer lifetime value), el NPS y los costos asociados que tienen impacto sobre los resultados económicos del negocio.
Ahora bien, para poder contar con todos estos datos vamos a necesitar a los “informáticos”. Por eso acá va el último consejo “NO ESCATIME EN EL APOYO AL DEPARTAMENTO INFORMÁTICO”, así lo menciona Fred en su libro y estoy 100% de acuerdo. Pero no es sólo una cuestión de no escatimar recursos sino de involucrarlos en el proceso. Ellos son los que saben de dónde vienen los datos, dónde se almacenan y cómo podrían integrar los diferentes sistemas de la organización.
La mayoría de los proyectos de mejora o implementaciones de CX que me ha tocado participar han sido trabajando colaborativamente desde un lugar funcional con las áreas de sistemas.
Mapear el Journey e identificar los sistemas que intervienen en cada interacción es una práctica muy útil para poder luego analizar las métricas y sus relaciones.