En los últimos dos años siento que vengo participando en un Ironman.
No por una cuestión deportiva —aunque a veces también— sino por la intensidad, la exigencia y la necesidad permanente de cambiar de ritmo sin detenerme. En una misma jornada tengo que nadar entre conceptos nuevos, pedalear largas horas probando herramientas de inteligencia artificial y, casi sin transición, salir a correr junto a líderes y equipos que necesitan tomar decisiones humanas en contextos cada vez más automatizados.
Como asesora de empresas especializada en gestión de experiencias, convivo a diario con esta tensión. Durante un tiempo, el desafío fue incorporar inteligencia artificial generativa: actualizar sistemas, rediseñar procesos, aprender a conversar con modelos que escriben, resumen, recomiendan y producen a una velocidad que parecía impensada. Hoy el escenario vuelve a cambiar: entramos de lleno en la era de la IA agéntica, donde los sistemas no solo responden, sino que actúan, deciden y orquestan tareas de forma autónoma.
Y sin embargo —o justamente por eso— estoy cada vez más convencida de algo que puede sonar paradójico: cuanto más automatizamos, más valioso se vuelve el factor humano.
Porque no es la tecnología la que define qué experiencias merecen ser diseñadas, ni qué prioridades importan cuando todo es posible, ni cómo se sienten las personas cuando interactúan con una organización. Eso sigue siendo profundamente humano. Humanizando, poniendo criterio, contexto y empatía, es como aprendemos no solo a usar la inteligencia artificial, sino a enseñarle a priorizar y a orquestar las múltiples interacciones que clientes y colaboradores tienen con nuestras organizaciones.
Esta es la paradoja de la IA que hoy me interpela —y que, creo, debería interpelarnos como líderes, diseñadores de experiencias y tomadores de decisión.
El alto rendimiento empresarial actual se parece poco al de hace apenas cinco años. Ya no alcanza con ser eficiente, ni siquiera con ser innovador. Hoy se necesita algo más exigente: la capacidad de adaptarse de manera sostenida, sin perder sentido ni coherencia.
Nadar, en este Ironman invisible, es entender. Entender cómo funciona la IA, qué puede hacer, qué no, cuáles son sus riesgos y sus oportunidades. Pedalear es implementar: traducir ese entendimiento en sistemas, flujos, procesos, decisiones técnicas que escalen. Correr es acompañar a las personas: líderes que sienten vértigo, equipos que temen quedar obsoletos, organizaciones que quieren avanzar sin romper lo que funciona.
El problema es que muchas empresas intentan correr antes de haber aprendido a nadar. O pedalean sin saber hacia dónde van. Y en ese desorden, la tecnología pasa a ocupar un lugar que no le corresponde: el de definir el sentido.
Durante años hablamos de automatización como sinónimo de reglas. Si pasa A, entonces hacé B. Luego llegó la inteligencia artificial generativa y el foco se desplazó hacia la creación: textos, imágenes, resúmenes, respuestas. El salto que estamos viviendo ahora es distinto. La IA agéntica introduce la capacidad de decidir y actuar de forma autónoma, encadenando tareas y tomando decisiones sin intervención humana constante.
Esto abre posibilidades enormes, pero también expone una tensión clave: un sistema puede optimizar lo que se le pide, pero no puede decidir qué es importante si nadie se lo enseña. La autonomía tecnológica no equivale a madurez organizacional.
En muchas empresas aparece una ilusión peligrosa: creer que, porque el sistema puede decidir, ya no es necesario pensar tanto. Y es exactamente al revés. Cuanto más poder le damos a los sistemas, más claridad necesitamos sobre los criterios que los gobiernan.
Uno de los relatos más repetidos alrededor de la IA es el del reemplazo. Que va a reemplazar personas, decisiones, incluso empatía. En la práctica, lo que suele reemplazar primero es la reflexión.
Veo organizaciones que celebran haber reducido tiempos de respuesta, costos operativos o cantidad de interacciones humanas, sin preguntarse qué tipo de experiencia están generando. Automatizaciones que resuelven rápido, pero dejan un sabor amargo. Sistemas que cumplen métricas, pero erosionan vínculos.
La experiencia —del cliente o del colaborador— no es una secuencia de transacciones eficientes. Es un fenómeno relacional. Y en los vínculos, el contexto lo es todo.
Un ejemplo muy concreto lo veo en empresas de servicios que ajustan su comunicación según el contexto del cliente. No es lo mismo hablarle a alguien que tiene una factura impaga que a alguien que está al día y muestra interés en ampliar su servicio.
Hoy, gracias a la IA y a la disponibilidad de datos, una organización puede diseñar comunicaciones dinámicas que combinen templates, mensajes y botones de acción distintos según cada caso. Si el cliente es deudor, el mensaje resalta el monto adeudado y facilita un botón claro para pagar. Si no lo es, y su comportamiento indica interés en mayor capacidad de banda o en servicios adicionales, el mismo canal se convierte en una oportunidad de cross selling.
Desde afuera, parece simple. Desde adentro, es una orquesta compleja.
Para que eso funcione bien no alcanza con un algoritmo. Se necesitan ingenieros de datos que estructuren la información, programadores que diseñen los flujos y, fundamentalmente, equipos de experiencia que definan cómo debe sentirse esa interacción. Qué tono usar. Qué priorizar. Qué no decir. Cuándo insistir y cuándo no.La IA ejecuta. Las personas deciden qué vale la pena ejecutar.
Hablar de factor humano hoy no es romantizar la intuición ni oponerse a la tecnología. Es entender que el rol humano cambia. Pasamos de ejecutar tareas a entrenar sistemas. De decidir cada acción a decidir qué acciones no deberían automatizarse.
El criterio humano es el que define prioridades cuando todo es posible. La empatía es la que permite entender que un mismo mensaje puede vivirse como ayuda o como presión, según el momento del cliente. El contexto es lo que transforma una automatización en una experiencia.
Las organizaciones que mejor están trabajando con IA no son las que más automatizan, sino las que mejor combinan capacidades técnicas con sensibilidad experiencial. La IA amplifica lo que la organización ya es. Si no hay empatía, la IA no la crea mágicamente. Si hay foco en el cliente, la potencia.
La llegada de la IA agéntica obliga a replantear preguntas básicas. ¿Quién define las prioridades del agente? ¿Qué señales humanas se consideran relevantes? ¿Dónde debe intervenir una persona, incluso si el sistema podría hacerlo solo?
Diseñar experiencias hoy implica pensar en orquestación. En cómo se articulan múltiples interacciones a lo largo del tiempo, a través de distintos canales, con distintos niveles de automatización. Implica decidir dónde la eficiencia es bienvenida y dónde puede ser peligrosa.
Los líderes de experiencia empiezan a ocupar un rol nuevo: el de guardianes del sentido. No controlan cada interacción, pero definen el marco dentro del cual los sistemas actúan. No diseñan respuestas aisladas, sino principios.
Volver a lo humano no es retroceder, es evolucionar
En el Ironman no gana quien corre más rápido una etapa, sino quien entiende el ritmo completo. En las organizaciones pasa exactamente lo mismo. No se trata de automatizar antes que otros, sino de hacerlo con criterio, con sentido y con una mirada integral sobre la experiencia que se está construyendo.
Si al leer este artículo sentís que tu organización está en ese “Ironman invisible”, intentando nadar, pedalear y correr al mismo tiempo sin perder el rumbo, y necesitás ayuda para pensar cómo orquestar tecnología, datos y experiencia de una manera coherente y sostenible, conversemos. Acompaño a equipos y líderes justamente en ese cruce entre IA, criterio humano y diseño de experiencias con sentido.
Y si en realidad te quedaste pensando en el Ironman literal… también vale. Para eso podés ir directo al Instagram de @ironmanargentina 😄
Yo, por ahora, sigo entrenando el otro: el de las organizaciones.